Спостереження як метод оцінки зовнішнього середовища та решітка менеджменту Блейка і Моутон

1. Спостереження як метод оцінки зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій. Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідкам. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі. Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення. Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами: 1.Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії. 2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду. 3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. 4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій. 5. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами). Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище. Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система спостереження за зовнішнім середовищем. Проведення спостережень може здійснюватися за допомогою різних способів. Найбільше поширеними способами спостереження є: • аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній преса, книгах, інших інформаційних виданнях; • участь у професійних конференціях; • аналіз досвіду діяльності організації; • вивчення думки співробітників організації; • проведення зборів обговорень усередині організації.

Методами оцінки завнішнього середовища є: спостереження, прогнозування і еталонне тестування.

Сьогодні менеджери як дрібних|мілкий|, так і крупних організацій все ширше користуються методом спостереження за зовнішнім середовищем|середа|, що дозволяє передбачати і правильно трактувати будь-які скільки-небудь помітні зміни навколишнього оточення. Слід зазначити, що|слід відзначити , що,следует отметить | одне з досліджень, проведених в цій сфері, показало, що компанії, що упровадили|запровадили,впровадили| нові системи вивчення зовнішнього середовища|середа|, в переважній більшості збільшують свій прибуток, і їх доходи|доход| зростають. Компанії, які не стежать за змінами зовнішньої обстановки, швидше за все|скоріш за все|, опиняться в прямо протилежній ситуації.

Одним з аспектів діяльності, пов'язаної із спостереженням за зовнішнім середовищем|середа|, що найшвидше розвиваються, є|з'являтися,являтися| збір|збирання| інформації про конкурентів. Це процес, в ході якого організація збирає інформацію про своїх конкурентів і шукає відповіді на наступні|слідуючий| питання: «Хто наші конкуренти?», «Чим вони займаються?», «Яким чином їх діяльність впливає на роботу нашої компанії»?

Збір|збирання| інформації про конкурентів - процес спостереження за зовнішнім середовищем|середа| для виявлення нових конкурентів і з'ясування їх основних характеристик, сфери їх діяльності, а також того, як їх дії впливають на роботу організації

Могутнім джерелом інформації, що відкриває|відчиняти| принципово нові горизонти, стала www, оскільки на Web - сторінках компаній міститься|утримуватися| величезна кількість даних про їх нові розробки і прес-релізи.

Ще один тип спостережень за зовнішнім середовищем|середа|, що набуває сьогодні всього більшого значення, полягає у відстежування ситуації в світі. Само собою зрозуміло, що важливість такої роботи для менеджерів організації неабиякою мірою залежить від об'ємів|обсяг| її діяльності в глобальному масштабі. Для компанії, яка проводить численні|багаточисельний| міжнародні операції, спостереження за розвитком ситуації в світі стає надзвичайно корисним і могутнім джерелом інформації.

Слід пам'ятати, що джерела, якими менеджери користуються для спостереження за ситуацією на внутрішніх ринках, дуже|занадто| обмежені для отримання|здобуття| інформації про обстановку в глобальному масштабі.

Сучасним менеджерам необхідно розширювати перспективи і виходити за рамки однієї держави. З цією метою вони, наприклад, можуть скористатися послугами спеціальної прес-служби, яка проглядає газети і періодичні видання по бізнес-тематиці по всьому світу і надає їм короткі зведення. За допомогою електронних послуг, число яких постійно росте|зростати|, включи електронні бази даних і www, можна здійснювати тематичний пошук. Причому багато таких баз даних обновлюються автоматично.

Постійне і всестороннє|всебічний,усебічний| спостереження за зовнішнім середовищем|середа| зазвичай|звично| дозволяє вчасно виявити проблеми, які вплинуть на поточну і майбутню діяльність організації. Слід пам'ятати, що не всі проблеми однаково значущі для тієї або іншої компанії, тому, як правило, досить зосередитися на трьох-чотирьох, що мають найбільше значення, і на основі кожної з них розробити сценарії майбутнього розвитку.

Як, наприклад, вплине збільшення мінімальної заробітної плати до 8 доларів в годину на витрати по оплаті праці персоналу компанії? А що буде, якщо мінімальний рівень буде піднятий до 8,5 доларів? Як позначаться такі зміни на витратах по заробітній платі і, отже, на загальних|спільний| показниках рентабельності фірми? Як можуть відреагувати на це конкуренти? Різні припущення|гадка| здатні|здібний| привести до різних висновків|виведення|.

2. Решітка менеджменту Блейка і Моутон.

Проф. Роберт Блейк і його співробітниця Джейн С. Моутон запропонували для опису стилю керівництва так звану «решітку менеджменту», яка включає п'ять основних стилів лідерства. Вони дійшли висновку, що будь-який результат досягається в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Кожна з осей решітки є 9-бальною шкалою, де одиниця означає низький, а дев'ятка - високий рівень орієнтації керівника на увагу до виробництва (горизонтальна вісь) і увагу до людей (вертикальна вісь).

Решітка менеджменту.

9 8 3 2	1.9. Зацікавлена увага до людських потреб створює дружну атмосферу і відповідний темп виробництва		Високі результати одержують 9.9 зацікавлені співробітники, які добиваються спільної мети
7
7
6		5.5. Задовільні результати, середня задоволеність роботою, схильність до компромісів і традицій гальмують розвиток оптимістичною погляду		>
5
4 2
3 2
3 2	1.1. Мінімальна увага до результатів виробництва і до людини		Досягається значний 9.1 виробничий результат без уваги на людські відносини без уваги на людські відносини
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Увага до биробництва

Перша «силова лінія» веде до максимального обсягу виробництва, який виявляється в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут є максимально високий прибуток, економія витрат виробництва та ін. Якщо при цьому намагатися підвищити продуктивність будь-якою ціною, не звертаючи увагу на співробітників, то це призведе до мізерних результатів.

Друга «силова лінія» націлена на людину. Вона спрямована на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали її потребам та бажанням. Гарне самопочуття і задоволення від роботи — це друга мета.

Між цими двома «силовими лініями» є деяке протиріччя. При цьому створюється певне «поле», яке можна розподілити на дев'ять градацій по кожній силовій лінії. Це дає змогу визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, позначивши кожний з них цифрами.

У правому верхньому куті «решітки» закодований стиль, який передбачає найвищі результати при максимальному врахуванні потреб людей

Стиль «Управління командою» (9.9) вважається|лічиться| найбільш ефективним, оскільки виконання робочих завдань|задавання| засноване на спільних зусиллях членів організації. Виникає запитання, чи можна його досягти? Прихильники «решітки менеджменту» переконані у тому, що не тільки можна, а й потрібно. Ключ до цього — в реальних людських потребах, які полягають не в неробстві, а в мотиваціях. Людина практичного складу самореалізується в результатах своєї праці. Це підтверджують результати численних психологічних досліджень. При цьому, звичайно, далеко не всі робочі місця дають можливість простежити результат власної праці, вона може повністю знеособитись у поділі праці. Розрізняють види праці, результати якої не є суспільне визнаними. В цих випадках безпосереднім результатом людської діяльності є побічний показник — заробітна плата.

Якщо ж професійна діяльність взагалі не дає можливості оцінити значущість власної праці, то це найчастіше призводить до поведінки, закодованої на «решітці» як 1.1 і до перенесення сфери інтересів в особисте життя (хоббі, спорт та ін.).

Стиль керівництва 9.9 полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники вбачали в ній можливість самореалізації і потвердження власної значущості. Оскільки успіх — це реалізована мета, то важливо визначити цілі разом із співробітниками. Якщо ж при цьому буде створено умови, що дадуть змогу їм найкраще використати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 не здається таким вже недосяжним. До цих умов відносять і конструктивний механізм врахування різних думок про шляхи досягнення мети і оновлення організаційних структур.

Стиль «Управління заміським клубом» (1.9) означає, що основний акцент робиться|чиниться| на потребах співробітників, а не на результатах роботи. Керівник, який орієнтується на стиль 1.9, є протилежим керівникові стилю 9.1. Цей стиль на перше місце ставить людські відносини, продуктивність виявляється на другорядному плані. Гасло «потрібно залишатись людиною» призводить до послаблення взаємної відповідальності, намагань ухилитися від вирішення проблем.

Не виключено, що багато співробітників прославлятимуть атмосферу, створену таким керівником у колективі доти, поки для них самих не стане наочним допущений перекіс. Конфлікти, які насильно подавляє керівник стилю 9.1, виявляються «під сукном» у керівника 1.9. Вони порушують встановлену ним гармонію між усіма. Співробітники, не маючи стимулів, стають малоініціативними і втрачають інтерес до творчості

Стиль «Засноване на повноваженнях управління» (9.1) виникає, коли менеджмент орієнтується перш за все|передусім| на ефективність виробництва. Це означає що це стиль, який повністю орієнтований на виробництво і при якому приділяється мінімум уваги конкретним людям. Це «жорсткий» курс адміністратора, для якого найважливіший виробничий результат, а людина тільки виконавець.

Зрозуміло, що в таких умовах робота кожному не приносить задоволення, тому більшість працівників намагаються ухилятися від постійного тиску. Для жорсткого адміністратора характерним є всеохоплюючий контроль. Більшу частину часу поглинають функції нагляду.

Реакція співробітників на таке керівництво полягає у відході від пошуків вирішення наявних проблем, готовності поділити відповідальність. Ця позиція, в свою чергу, зміцнює «жорсткого адміністратора» в його презирливому ставленні до співробітників. Сам він постійно потрапляє в стресові ситуації. Внаслідок цього керівний тиск дедалі більше посилюється, плинність кадрів зростає.

Звернемося до центру решітки.

Стиль «Серединне управління» (5.5) відображає|відбивати| рівну увагу як до співробітників, так і виробництву. Керівники, які відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і посередній результат. Їхній девіз — «не хватати зірок з неба», а практична діяльність спрямована на пошук компромісів, «золотої середини». Координати «решітки» дають змогу оцінити і результати такого управління: 50 % можливого при половинній зацікавленості в праці. Якщо виникають конфлікти, то рішення по можливості приймаються демократичним шляхом.

У лівий нижній кут «решітки» слід помістити тих, хто ні до чого не прагне — ні до виробничих успіхів, ні до встановлення гуманних умов виробництва

Стиль «Убоге управління» (1.1) означає відсутність філософії управління, оскільки зусилля менеджменту мінімальні. Чи можуть такі люди займати керівні посади? Навряд. Проте подібний стиль викликає відповідне ставлення з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не звільнили і не турбуватися ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, які дають змогу повністю використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі тим особам, яких закодували символом 1.1 Заради справедливості зазначимо, що подібне ставлення найчастіше є реакцією на стиль, визначений координатами 9.1.

Формування стилю — це тривалий, безперервний і складний процес. В стилі роботи окремих керівників нерідко можна виявити небажані риси, такі, наприклад, як намагання залучати до обговорення будь-яких питань без потреби надмірну кількість людей. Це призводить до неефективного витрачання робочого часу, викликає почуття незадоволеності в підлеглих, затримує вирішення проблем. На противагу цьому деякі керівники віддають перевагу особистому вирішенню питань і навіть тих, які входять у компетенцію підлеглих. У стилі роботи деяких керівників спостерігаються тенденції побоювання обґрунтованого ризику, намагання ухилитись від вирішення нових складних завдань. Багато рис індивідуального стилю роботи пов'язані з психологічними особливостями керівника, що слід враховувати при доборі керівних кадрів.

Постійно зростаюча складність умов функціонування об'єктів управління і завдань, які виникають перед ними, ускладнення системи зовнішніх і внутрішніх зв'язків зумовлюють, з одного боку, потребу пошуку нових, невідомих раніше рішень і методів реалізації їх, а з другого — відкривають дедалі більш широкі можливості для використання стандартних рішень і методів, які себе виправдали при виконанні типових повторних робіт і операцій. Теорія менеджменту, як і будь-яка інша наука, не дає рецептурних рекомендацій, її положення потребують творчого осмислення, врахування результативного впливу багатьох факторів, динамічності процесів управління.

У процесі управління ситуація змінюється настільки швидко, що методи і прийоми, які ще недавно в аналогічній здавалося б ситуації забезпечували ефект, через деякий час виявляються малоефективними і навіть непридатними. Все це зумовлює потребу творчого підходу до вирішення проблем управління, який ґрунтується на широкому використанні досягнень науки і глибокому систематичному вивченні практики. Успішне вирішення управлінських проблем потребує не тільки творчого і наукового підходу, а й певних навичок та досвіду.

Тому зростання потенціалу керівника, ступеня готовності до вирішення дедалі складніших проблем залежить від досвіду його практичної діяльності. Осмислювання практики допомагає керівнику знайти найбільш ефективні методи використання теоретичних знань, озброює його вмінням раціонально організувати працю свою і підлеглих, найбільш повно мобілізувати їхню творчуініціативу.

3. Аналіз ситуації.

Ваша фірма щомісяця виробляє 5000 комп'ютерів. Для того, щоб серйозно протистояти конкурентам, вам потрібно зробити вибір:

А) знизити ціну на продукцію на 10%. Тоді прибуток вашої фірми від продажу комп'ютера скоротиться з 300 у.о. до 200 у. о.;

Б) підсилити рекламу і збільшити мережу збутових організацій. При цьому рекламні витрати на одиницю продукції зростуть із 100 у. о. до 150 у. о., а збутові - з 50 до 120 у.о.

Ваше завдання:

А) визначити чинники, що будуть враховуватись при ухваленні рішення і перелік можливих альтернатив рішення;

Б) розрахувати прибутковість;

В) прийняти єдине рішення.

Розв'язання

На ухвалення рішення впливають чинники як зовнішньої, так і внутрішньої середи підприємства. До чинників зовнішньої середи у нашому випадку можна віднести конкурентне середовище, у якому працює підприємство, кон'юнктуру ринку, рівень розвитку ринкової інфраструктури та ін.

До внутрішніх факторів віднесемо: тривалість перебування фірми на ринку, авторитет (імідж) виробника, розмір підприємства, наявність постійних партнерів тощо.

Як зазначалося за умовою, підприємство може обрати один з двох варіантів: чи знизити ціну, і тим самим знизити прибутковість з кожної проданої одиниці продукції; чи то збільшити витрати на рекламу та збут, що опосередковано знов призводить до зниження прибутковості.

Спочатку визначимось з початковою ситуацією: обсяг продукції - 5 000 шт., прибуток з кожного проданого комп'ютера - 300 у. о.

Отже, загальний прибуток становив: 5000-300=:1500 тис. у. о.

Тепер обчислимо прибутковість кожного з альтернативних варіантів рішень.

При зниженні ціни на 10%, прибуток підприємства від кожного проданого комп'ютера складе 200 у. о., що в розрахунку на весь обсяг продукції становитиме: 5000-200=1 000 тис. у.о.

При підсиленні реклами та збуту, спостерігаємо наступні зміни:

Витрати на рекламу у розрахунку на одиницю продукції зростають зі 100 до 150 у. о. - тобто на 50 у.о., що у перерахунку на весь обсяг виробництва становить: 250 тис. у.о.

Витрати на збут, аналогічним чином - на 120-50=70 у.о. на один комп'ютер

- тобто: 70-5000=350 тис. у,о.

Тобто, загальне зростання витрат складе:

250+350-600 тис. у.о.

Якщо підприємство обере 1 варіант, то матиме зниження прибутку на:

1500-1000=500 тис. у.о.

При обранні 2 варіанту маємо зростання витрат - а тому і обернене до нього зниження прибутку на 600 тис. у.о.

Тому, більш прийнятним для підприємства буде варіант зниження ціни на продукцію на 10%.

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. Львів, Видавництво „Світ", 1995. - 294 с.

2. Бодди Д., Пептон Р. Основи менеджмента. СПб. Изд. «Питер», 1999. 816с.

3. Веснин В.Р. Основи менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд. «Триада ЛТД», 1997. Ш с.

4. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент Учебник, - 3-е изд. М.: Гардарика, 1999. - 528 с.

5. Галькевич Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 998.-189с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Спец, лит., 1999. 700 с.

7. Дафт Р, Менеджмент. - СПб.: Изд. «Питер», 2000. -612 с.

8. Дойль П. Менеджмент: стратегия й тактика. - СПБ.: Изд. «Питер», 1999 -560с.

9. Завадский Й.С. Менеджмент: Підручник. - В 2-х т. К.: Укр.-фін. ін-т менеджменту і бізнесу, 1999.

10. Кабушкин Н.И. Основи менеджмента: Учеб. Пособие. - 2-е изд. Мн.: Остожье, 1999.-336с.

11. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во „Знання", КОО, 1999. -556с.

Спостереження як метод оцінки зовнішнього середовища та решітка менеджменту Блейка і Моутон

Дружественные ресурсы

Реклама